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國資報告:宋志平:混改不會一混就靈 關鍵是機制改革

來源:CNBM發布時間:

       國務院國資委主管、國資委新聞中心主辦的《國資報告》雜志2019年第1期刊發中國企業改革與發展研究會會長、中國建材集團黨委書記、董事長宋志平文章《混改不會一混就靈 關鍵是機制改革》。


       黨的十八大以來,在習近平新時代中國特色社會主義思想指引下,國有企業改革取得了歷史性重大突破。六年多來,國有企業改革頂層設計更加完善,出臺了“1+N”的一系列細則,推出了一系列改革試點。2018年全國國有企業改革座談會進一步提出,“從戰略高度認識新時代深化國有企業改革的中心地位,充分認識增強微觀市場主體活力的極端重要性”,使國企改革進一步加速。

       目前國企改革的路徑已經清晰,確定了“國資委—投資公司—混合所有制”的體制,2020年基本完成的目標,需要大家行動起來,實現深層次實質性突破,由點到面,全面推開。

       2018年6月,習近平總書記考察萬華化學時說,“誰說國企搞不好?要搞好就一定要改革,抱殘守缺不行,改革能成功,就能變成現代企業?!爆F代企業就是有機制、有活力的企業?!皣Y委管資本、投資公司管股權、混合所有制管機制”的改革思路為下一步工作指出了著力點,混合所有制改革成功的關鍵是機制改革。

發展混合所有制關鍵是“改”不是“混”

       國有企業的改革是一個世界性難題,經歷了四十年的改革,特別是十八大以來的積極探索,通過一系列改革舉措,我們已經成功解決了國有企業改革的體制難題?;旌纤兄聘母锞褪俏覀兇蛲▏衅髽I改革隧道,攻克我國經濟體制改革中心難題的關鍵一環。

       目前混合所有制企業已經相當普遍,70%的央企資產在混合所有制里。以中國建材為例,所屬企業參與混改比例達85%。

       但是,混合所有制不會一混就靈,也不是一混了之,關鍵是改變機制?;旌先菀?,改革機制并不容易,是否有市場機制,還是取決于能不能改到位。

       回顧當年國企改革上市時,一些上市公司完全按照和母公司在資產、財務和管理"三分開"的要求,真真正正地把市場機制引入企業,像中國建材旗下的北新建材和中國巨石,都通過上市建立起現代企業制度,得以快速發展,成為優質上市公司。但也有些上市公司,僅僅把上市公司作為圈錢工具,母公司和上市公司之間完全還是原來傳統國企的那套做法,上完市以后,還是從左口袋到右口袋,最后既掏空了上市公司,母公司也一塌糊涂,甚至于倒閉了。這些教訓我們今天依然記憶猶新。

       所以,今天發展混合所有制,不能只圖表面上混來混去,也應該真真正正地把市場機制引進來,引入市場機制,真正地讓企業有活力、有動力,這才是我們做混合所有制的根本目的。

       混合所有制改革應該擁有更大的政策空間。十八屆三中全會提出,“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟,是我國基本經濟制度的重要實現形式。把混合所有制企業作為一種特殊的所有制形態,區別于國有企業和民營企業。

       著名經濟學家厲以寧教授提到,“在一定時間內,國有企業、混合所有制企業、民營企業將會三足鼎立,支撐著中國經濟,但各自占國內生產總值的比例將會有所增減,這是正常的?!痹谡麄€國企改革過程中,應該加大市場化改革的力度,給混合所有制企業一定的政策空間,讓混合所有制企業能夠全面融入市場。

       現在有的企業已經“混”起來了,但“混”了以后沒有深入改革,也就沒有取得成效。這就需要混合所有制企業在推行員工持股、職業經理人制度方面有所突破,讓資本所有者和勞動者共享勞動成果。

       在習近平新時代中國特色社會主義思想指引下,國務院國資委和各中央企業全面落實黨的十九大各項改革精神,過去的許多改革重點難點問題已經或正在解決,國企改革的大環境也非常有利于進一步深化改革。改革者們需要更加堅決的態度、迅速的行動,圍繞完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率的要求,扎實深細地做下去。如果我們能夠真正觸動體制機制,使企業充分市場化,調動員工的積極性,混合所有制改革一定能成功。

企業機制到底是什么?

       所謂企業機制,就是企業的效益和經營者、員工利益正相關的關系,有關系就有機制,沒有關系就沒有機制。機制屬于企業的治理范疇,是企業重要的分配制度。企業財富既離不開資產資本,也離不開人力資本,還離不開經營者。同樣的資本,同樣的勞動,不同的經營者會把企業經營得非常盈利,也會把企業經營得虧損、倒閉?!百Y本+經營者+勞動者”都是企業機制的基礎。

       改革開放初期,我們企業機制面臨的是平均主義“大鍋飯”,那時的機制改革指向“勞動、分配、人事”三項制度,我稱之為“老三樣”,它著眼于提高效率,解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”,解決“能上能下、能多能少、能進能出”。而現在,我們要建設的機制是指“員工持股、管理層股票計劃、科技分紅制度”的新三樣,“新三樣”解決的是企業的財富分配,解決的是員工的獲得感和幸福感。

       經過這么多年的實踐和改革試點,我們摸索出了幾種有效的企業激勵機制,包括骨干持股怎么做、管理層股票計劃提倡什么、分紅權提倡超額利潤分紅、技術分紅不受工資總額限制等。

       一是員工持股。依照《公司法》,通過普通的員工、科技人員來持股,員工出資給一些優惠,科技人員以人力資本入股,量化后給一些股權,這是常規的做法,萬華就是例子。我近期參觀萬華,萬華去年實現營業收入650億元,稅后利潤160億元。機制是萬華發展的真正奧秘,其下兩個員工持股公司共持有萬華20%的股份,國有股占21.6%,二者比例相當,合起來做一致行動人。萬華的實踐表明,員工持股通過員工持股公司這一平臺能夠很好地實現,在平臺里員工股是流動的,持有的股份是激勵股而非繼承股。一般來講,員工的股份不進入上市流通,而是分享紅利和凈資產升值部分,退休時所持股份由公司回購,再派分給新的員工,這樣一方面保持員工的穩定性,另一方面保持員工持股的延續性。萬華很好地把握了這一點。

       二是管理層股票計劃。多年的實踐表明,管理層還是做股票增值權比較好,西方人稱影子股票。股票增值權簡便易行,把管理層收益和股價結合起來,實現管理層的積極性與企業的市值結合起來。管理層不出現金,也不真正擁有股票,但享受股票的增值,對管理層來說是比較安全的,也是行之有效的辦法。

       三是超額利潤分紅權。對大多數非上市公司而言激勵機制主要采用超額利潤分紅權,這是從稅前列支的一種獎勵分配制度,就是把企業新增利潤的一部分分給管理層和員工,也就是我們以前常講的利潤提成,這樣既確保了公司的利益,也提高了員工的積極性,應該普遍實施。萬華規定創新效益的15%作為創新者獎勵,帶動了企業的自主創新。中國建材的貴州西南水泥這兩年采用了超額利潤分紅權,調動了管理人員、技術人員和員工的積極性,年利潤大幅增加。實踐證明超額利潤分紅是企業創新發展的強勁動力。

       《關于深化國有企業改革的指導意見》提到,企業的分配制度是企業法定的權力,任何人不得干預。處理超額利潤分紅應該實施工資總額進行備案制,也應適當降低分紅獎勵的個調稅稅率。

       2008年美國金融危機以來,世界各國股票一直處于不穩定狀態。員工持股如果量化為股票,實際上也是不穩定的。如果員工拿了股票,從股市中退出,也就失去了員工持股的真正意義,就會減少員工持股的總量,帶有不確定性,不利于企業的穩定經營。目前,大家都希望能夠得到更加實際的現金獎勵,提出要Cash不要股票,這也是公司激勵的一個新走向?,F在西方的跨國公司一般都有分紅權,員工差不多一半收入來自年終分紅。發展中國家也是如此,我去埃及了解到,企業依法必須拿出不低于10%的利潤給員工。中國雖然情況不同,但我們可以選擇進一步放權讓利,讓改革再進一步。我們希望每年進行分紅,并和當期的效益結合起來,這樣更實際一些。主張員工持有的股份不流通,員工不享受股票溢價,由員工持股公司享受溢價,而員工享受分紅權、凈資產收益權,這樣就不受股票下跌的影響。坦率來講,這些年股價大幅波動,對員工來講,可能這種方法利益更安穩,而對企業而言也等于給員工帶了金手銬,使員工能夠更加穩定地工作。

改革需要開明的“東家”

       我們搞混合所有制,最終是把企業打造成讓資本所有者、經營者和勞動者分享、共享利益的平臺?,F在創新推動企業生產函數發生變化,人力資本作用日益凸顯。人的知識與智慧、經驗與能力對企業的貢獻越來越大,應該給予充分承認和大力激勵。

       肯定人力資本的重要性和貢獻,可以打開我們進一步深化國企改革的最終心結。一說到分享,有人就會問,分享是分誰的紅,是不是要分所有者的紅?其實,勞動者分的就是自己的勞動成果,如果勞動者不能分享財富,沒有積極性和創造性,資產資本就可能成為“廢銅爛鐵”。尤其在國有企業,一提員工分紅就和國有資產流失聯系起來,歸根結底是沒有確立人力資本的概念,只承認資產資本。要認識到員工只有能享受勞動成果才有會積極性,企業才會有效益,國有資產才能保值增值,才能做強做優做大國有資本。

       混合所有制改革要針對實際一企一策。2014年中國建材做混合所有制改革試點進行調研時,到上海綠地參觀學習。上海國資委旗下的三家國企持有綠地48%的股份,張玉良和員工有36家員工持股公司,他們委托成立GP管理公司,張玉良出資30萬元占30%股份,36家員工持股公司加起來持有20%股份。上海市國資委明確,三家國有企業不做一致行動人,由張玉良出任董事長。我問作為大股東的上海市國資委為什么這么做?上海市國資委說,張玉良是企業家,如果張玉良做董事長,投資人就踴躍,股票就會漲,綠地價值就會增加,國有企業價值也會增加。這就是一個開明的“東家”所作的明智選擇。在萬華,兩個員工持股公司持有20%、國有股持21.6%,做一致行動人,來確??刂茩嗖蝗菀妆弧耙靶U人”拿走。還有一些案例,比如蒙牛,中糧集團占16%股權是其第一大股東,但中糧并不予并表,而是讓蒙牛完全作為普通股份制企業,按照市場規則運作;再比如江西省旅游公司,主動由省屬一級公司變為省屬二級公司進行員工持股改革。這些都是“開明的股東”為了讓企業獲得機制,在實踐中嘗試的多種方式。這些案例的啟示是,混合所有制應該在確保國有資本保值增值、國有企業做強做優做大的前提下,實行一企一策,關鍵是把企業業績做好,保證企業穩定發展,保證發揮企業家的作用。

       機制改革考驗所有者的選擇。從《公司法》來講,我國企業是股東所有的,如果股東不把人力資本當成資本,就不會給經營者、勞動者去分紅。今天,所有者要學會分享,已經成為金融、高科技、咨詢等諸多行業的共識。清代的晉商很早就明白分享制的好處,他們的做法是賺的錢歸東家一份,掌柜和賬房先生一份,伙計一份,各占三分之一。而現在華為的做法更先進,“東家”一份,“掌柜、賬房先生、伙計”占三份,這就是華為“財散人聚”的分紅機制。實際上大家都已經意識到這個問題,讓不讓“掌柜、賬房先生、伙計”參與分紅,有賴于“東家”是否精明。

       改革中所有權結構和機制都要變化。機制和所有制之間有聯系,比如混合所有制為引入市場機制鋪平了道路,但所有制并不決定機制,民營企業也有因為機制不到位,經營不佳的。高效的機制是來自于所有者的經營思想,來自所有者的開明和精明,來自企業的不斷的探索和實踐?,F在有個別國企機制不好,導致科技骨干流失,而民企通過設立“身股”激勵機制,吸引人才取得優勢,兩相對比,國企應加大內部激勵機制的改革力度。歸根結底,混合所有制不是“一混就靈”,改革不僅要實現所有權結構的優化,還要有好的機制才能把企業搞活,改革者必須認識到這一點。

       全國國有企業改革座談會上強調,當前國有企業改革正處于一個行動勝過一打綱領的關鍵階段,要以“傷其十指不如斷其一指”推進國企改革大膽務實向前走。時不我待,混合所有制改革要立足于在機制上全面突破,加快速度。我國國有企業微觀主體搞活了,宏觀經濟才能有發展。扎實深細落實好這項工作,新的一年里就能迎來國企改革的一個熱潮,也能確保2020年基本完成國企改革任務。牽一發而動全身,混合所有制機制改革的成功,反過來也能夠支撐投資公司管股權、支撐國資委管資本的改革。這是國企改革的突破口,是我們今天重要的歷史使命。

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